Le prime auto erano prettamente meccaniche e non disponevano di spie di controllo elettroniche. Oggi, le auto moderne hanno un numero impressionante di spie per informare costantemente il guidatore sullo stato di salute della vettura e su eventi che potrebbero impedirne il corretto funzionamento. La gestione aziendale ha subito più o meno la stessa evoluzione, arricchendosi sempre più di processi e strumenti di misurazione dello stato di salute dell’azienda, per tenere costantemente informato il top management sull’andamento del business.

Se si accende una spia di avviso o di guasto nel cruscotto della nostra auto, normalmente ci precipitiamo dal meccanico per farla controllare e risolvere eventuali problemi, soprattutto per il timore di restare a piedi. Tuttavia, molte aziende tendono ancora ad ignorare i più fondamentali sistemi di misurazione e di valutazione dello stato del business.

Uno dei più importanti strumenti di misurazione dello stato di salute presente e futuro di un’azienda è costituito dal risk management, quel fondamentale processo di analisi e valutazione dei rischi che incombono sull’azienda e che, qualora si concretizzassero, potrebbero intaccare gli obiettivi e i risultati di business. Il risk management è un vero e proprio pilastro di qualsiasi business misurabile e durevole, e rappresenta l’enorme differenza fra una navigazione a vista basata prettamente sulla percezione o sull’esperienza pregressa, e una conduzione consapevole basata sull’analisi e sulla valutazione oggettiva, con il supporto di precisi standard internazionali e con un costante aggiornamento sull’evoluzione delle minacce nel mondo reale.

Attuare un serio processo di risk management non è certo facile: perché esso risulti realmente efficace e comprensibile ai più alti livelli, i rischi devono essere portati in un contesto di business ed espressi in termini monetari, il che richiede abilità ed esperienza piuttosto rare. L’analisi deve essere realizzata da professionisti esperti e preparati, in grado di valutare, nel proprio campo, il valore di business dei beni e dei servizi aziendali, i potenziali impatti degli eventi sul business e le relative probabilità di accadimento. Inoltre, l’analisi e la gestione dei rischi deve essere attuata sotto ottiche differenti, talvolta complementari e in parte sovrapposte, ma ben focalizzate su specifici aspetti di rischio: finanziario, di mercato, operativo, di conformità e di sicurezza, tanto per fare qualche esempio.

Difficile da attuare, ma senza dubbio remunerativo. Prevedere e misurare, con cognizione di causa, possibili cambiamenti, imprevisti, eventi dannosi e complessità di attuazione, fa la differenza fra un’azienda che naviga a vista ed una che tiene magnificamente la rotta, schivando gli ostacoli e preparandosi adeguatamente agli imprevisti. Ecco perché la gestione del rischio è una precisa responsabilità del top management aziendale e del consiglio di amministrazione. Ed ecco perché la struttura aziendale che ha la responsabilità di analizzare, misurare, gestire e controllare i rischi deve essere in costante, stretto contatto con la direzione aziendale e deve assicurarsi che i rischi individuati vengano posti all’attenzione delle figure apicali di responsabilità, fornendo loro tutto il supporto necessario per la consultazione e comprensione, affinché le successive scelte di investimento e mitigazione possano essere definite con la massima consapevolezza possibile. La conoscenza approfondita del rischio è fondamentale per mettere in condizione la direzione di definire al meglio le strategie e gli investimenti da attuare nel breve, medio e lungo termine per il bene dell’azienda e del suo business.

Eppure, oggi le aziende che attuano un processo di risk management in maniera seria e costante sono indubbiamente molto poche, principalmente a causa della scarsa comprensione dell’utilità e del valore aggiunto di questa fondamentale pratica. Ma anche perché, nella visione arcaica che permea numerosi manager “old-style”, la parola “rischio” è tuttora percepita come una minaccia, un insulto alla loro capacità di amministrazione dell’azienda. La scarsa comprensione e l’errata percezione del rischio si diffondono inevitabilmente nella gerarchia aziendale ed infettano come un virus la percezione dei manager aziendali, magari già minata per altri motivi. Di conseguenza, anche questi ultimi vivono il concetto di rischio come un’offesa alla loro capacità manageriale, alla loro preparazione professionale e al loro operato, infettando a loro volta i propri sottoposti fino ai livelli gerarchici più bassi.

Di conseguenza, la misurazione dei rischi finanziari irrita notevolmente le strutture di gestione finanziaria, così come i rischi di mercato sono fumo negli occhi per gli strateghi commerciali e i rischi operativi e di sicurezza provocano orticaria e irritabilità alle strutture ICT. Eppure non è così difficile comprendere che la misurazione del rischio si svolge nell’esclusivo interesse dell’azienda e del suo business, quindi nell’interesse del consiglio di amministrazione, dei soci, del presidente, del management e di tutti i dipendenti, nessuno escluso. Qualora il business aziendale venisse intaccato, danneggiato o arrestato, le ripercussioni si abbatterebbero sull’intera azienda, perciò qualsiasi dipendente non autolesionista dovrebbe accogliere con interesse, disponibilità e gratitudine questa difficile ed onerosa attività di previsione e valutazione del rischio.

Purtroppo, quell’errata e dannosa percezione che pervade l’intera gerarchia aziendale e che alimenta costantemente il risentimento e l’avversione verso le strutture deputate alla misurazione e alla gestione del rischio, finisce con l’ostacolare irrimediabilmente il processo di risk management, talvolta minandolo alle fondamenta. Ciò finisce spesso con l’incidere fatalmente sui processi di analisi del rischio, con analisti sempre più intimoriti ed indotti a mitigare arbitrariamente la valutazione dei rischi rilevati ovvero a ridurne livelli e numeri, e con responsabili del risk management fortemente preoccupati dal dover formulare rischi importanti alla direzione aziendale. Timori e preoccupazioni generati sempre da quella percezione difficile da esorcizzare.

Frasi come “questo non lo possiamo scrivere”, oppure “questo rischio è troppo alto, va abbassato sennò qualcuno si incazza” sono una normalità in molte realtà aziendali e, sempre più spesso, i rapporti di analisi del rischio provocano la sindrome del tunnel carpale o il morbo di Parkinson ai dirigenti incaricati di firmarli per approvazione. Così, molti rapporti finiscono per giacere nel cassetto ad accumulare polvere, a totale insaputa dell’alta direzione e del board, in attesa di essere riesumati chissà quando e chissà da chi, magari a fronte dell’avverarsi di qualche funesta previsione in essi contenuta, mentre altri vengono incautamente edulcorati e filtrati fino a rappresentare un quadro che non ha nulla a che vedere con la situazione reale e con il rischio che incombe sul business aziendale, sebbene possano generare compiacimento e soddisfazione (ahimè, temporanei ed effimeri) in tutta la direzione. Spesso è proprio la direzione stessa a chiudere irresponsabilmente la porta ai rischi con precisi diktat del tipo “non portatemi rischi!” oppure “dovete scrivere che è tutto a posto!”.

La fase di approvazione e presentazione dei rischi alla direzione e al consiglio di amministrazione, infatti, è forse la più difficile, ardua, piena di ostacoli e di timori, spesso endogeni e mal riposti. Le cause sono da ricercarsi nello scarso aggiornamento professionale sui più recenti standard di gestione aziendale e di controllo del business da parte di top manager più preoccupati di conservare le posizioni conquistate che di far funzionare al meglio la propria azienda, oltre che nell’assenza di un adeguato programma di formazione, educazione e consapevolezza di manager, quadri e impiegati in merito alla corretta ottica con la quale approcciare processi fondamentali come il risk management e al reale valore aggiunto che questo è in grado di rappresentare per qualsiasi azienda.

Ancora oggi persiste un illogico timore generale verso l’analisi del rischio, quell’immotivata paura di guardare negli occhi le potenziali minacce per il proprio business e di mettere in campo le necessarie ed opportune contromisure prima che possano concretizzarsi. Si ha paura di scoprire che, nonostante gli sforzi quotidianamente profusi nella più totale buona fede, qualcosa del proprio operato non sta andando esattamente a favore della salvaguardia del business aziendale. Si ha paura, altresì, di intaccare l’orgoglio e l’autostima delle strutture gerarchiche chiamate a far funzionare i servizi di business, evidenziando situazioni di rischio nei rispettivi ambiti. Si ha paura di rappresentare una situazione generale non esattamente idilliaca, per non scatenare l’ira della direzione e del consiglio di amministrazione che vogliono sempre e solo sentire che tutto va per il meglio.

Mentre il mercato, sempre più logorato dalla crisi generale, attua ogni giorno una feroce selezione, eliminando le aziende che navigano a vista e salvando quelle più attente e virtuose, forse è giunta l’ora di approfondire l’importanza della valutazione e della gestione del rischio, comprendendo appieno il valore aggiunto che il risk management può rappresentare per la propria azienda e come possa costituire la differenza fra la scomparsa e la sopravvivenza del proprio business.

Ricordate: si ha sempre paura di ciò che non si conosce e, per conoscere bene la propria azienda, comprendere ed attuare il risk management è il miglior punto di partenza. Perciò, se si è chiamati a guidare un’azienda, il mio consiglio è di dotarsi delle necessarie “spie” e di non ignorarle mai durante la conduzione, altrimenti si corre seriamente il rischio di… restare a piedi!

Ettore Guarnaccia