Questo articolo è il secondo di tre sul tema “Governare il cambiamento”: in questo articolo illustro gli stili di leadership adottabili dal leader per ottenere il massimo apporto dei collaboratori del team nel processo di transizione dal vecchio al nuovo. L’articolo precedente illustra l’identikit del leader moderno e le quattro tipologie in cui solitamente di dividono i collaboratori, mentre il successivo tratta le ancore di carriera. Entrambi sono indicati alla fine di questo articolo.

Lo stile di leadership è un repertorio di comportamenti che possono essere adottati da un leader o un manager nell’affrontare specifiche situazioni. Di tutte le variabili che influiscono sull’efficacia e sugli sforzi di un team, lo stile di leadership è quella che ha spesso l’impatto maggiore. L’ampiezza di repertorio di stili di un leader determina la sua efficacia, tuttavia, i manager ricorrono spesso ai soli stili che sentono più affini e naturali, in base alle competenze individuali del manager stesso. Lo stile di leadership si basa sulla natura e complessità del compito, sulle risorse disponibili (tempo, persone), sul tipo di collaboratori, la loro esperienza, i loro punti di forza e di miglioramento, sulla pressione subìta, sulle condizioni di contesto, nonché sui rischi associati al non raggiungimento degli obiettivi.

La teoria della leadership situazionale, elaborata da Kenneth Blanchard e Paul Hersey negli anni ’70, afferma che non esiste uno stile di gestione delle relazioni che sia giusto o sbagliato: ogni manager deve adottare un approccio manageriale diverso in circostanze diverse, con l’obiettivo di rispettare la missione e garantire il benessere del team. L’efficacia dello stile dipende dal tipo di compito, dalla tipologia e dall’esperienza dei collaboratori, dalla situazione da gestire e dal contesto. Ogni stile può essere efficace solo se adeguato a ciò che la situazione richiede, altrimenti può rivelarsi inefficace o controproducente. Il leader più smart pondera le caratteristiche della situazione prima di agire. Per rendere efficace la relazione, sono cruciali sia l’abilità nel diagnosticare ciò che la specifica situazione richiede, sia il saper utilizzare più stili differenti.

In base alla teoria della leadership situazionale e grazie i diversi studi realizzati sul tema, sono stati identificati i sei stili di leadership più utilizzati per motivare, coinvolgere e stimolare la prestazione del team in modo efficace: lo stile direttivo, volto ad ottenere obbedienza immediata, lo stile autorevole attraverso cui fornire direzione a lungo termine e informazioni di contesto, lo stile affiliativo che genera fiducia e armonia, lo stile partecipativo che sviluppa consenso e impegno nel generare nuove idee, lo stile battistrada, che consente di raggiungere gli obiettivi con alti standard di eccellenza, e infine lo stile coaching, che favorisce lo sviluppo professionale a lungo termine delle persone. Secondo la metafora della nave che viaggio da un’idea a un obiettivo, gli stili di leadership sono un potente strumento a disposizione del capitano per indurre il proprio equipaggio a unire gli sforzi e remare tutti nella stessa direzione.

Come e quando applicare gli stili di leadership

I sei stili di leadership sono più o meno efficaci a seconda dei livelli di maturità, motivazione, competenza, preparazione, sicurezza di sé e disponibilità dei componenti del team. Nello schema sopra propongo un criterio di applicazione degli stili di leadership che ho personalmente elaborato rispetto alle quattro tipologie di persone che agiscono sul cambiamento: Apostoli, Arrivisti, Attendisti e Anticorpi.

Lo stile direttivo si basa sul fornire direttive piuttosto che direzioni, con limitato uso del dialogo. Si caratterizza per un rigido controllo, feedback tendenzialmente negativo e correttivo, con uso di implicite (o esplicite nei casi più difficili) minacce, ammonimenti, richiami e ripercussioni per ordini non esauditi o lavori non svolti secondo aspettative. Gli sforzi per motivare sono principalmente indirizzati a evidenziare le conseguenze negative di una non adesione alle istruzioni. Lo stile direttivo è più efficace se applicato a compiti relativamente semplici, in situazioni di crisi ed emergenza, quando la deviazione dagli ordini può comportare problemi seri o con collaboratori problematici, come extrema ratio cui ricorrere quando tutte le altre azioni non hanno avuto esito. Risulta meno efficace se applicato a compiti complessi (con il rischio di provocare rivolte), nel lungo periodo e in caso di collaboratori molto motivati e capaci. Questo stile si applica con efficacia agli anticorpi per ottenere da loro il contributo che ci si aspetta e che sono restii a concedere, andando ad agire in particolare sulla disponibilità a contribuire al conseguimento degli obiettivi. Può essere utilizzato anche sugli attendisti meno motivati e non molto competenti.

Lo stile autorevole è indicato per fornire direttive e strategie a lungo termine. Richiede sia il dialogo con i collaboratori, sia una prospettiva chiara (la vision) del manager. Attraverso questo stile, il leader ottiene l’impegno dei collaboratori, assicurandoli che la direzione scelta vada a beneficio degli interessi a lungo termine delle persone e dell’organizzazione. Si attua monitorando le prestazioni, misurandole su criteri stabiliti e fornendo in modo bilanciato sia il feedback positivo sia quello negativo. Lo stile autorevole è più efficace quando c’è bisogno di una nuova visione o di orientamento e standard chiari, quando il leader è percepito come esperto o un’autorità in materia, nonché verso collaboratori neo inseriti nel team che dipendono dal leader per essere guidati e orientati. Risulta meno efficace quando un manager non coltiva lo sviluppo dei suoi collaboratori, è percepito come poco credibile o tenta di promuovere un team autogestito e processi decisionali partecipativi. Questo stile si applica con efficacia agli anticorpi per aumentare in loro la motivazione e la tendenza all’obiettivo, ma può essere utilizzato anche sugli arrivisti meno motivati o che necessitano di una direzione chiara in cui indirizzare il loro entusiasmo.

Lo stile affiliativo è indirizzato a creare armonia tra i collaboratori e tra questi e il leader, richiede molto tempo per lo sviluppo delle relazioni, tende a ricompensare le caratteristiche personali e a evitare discussioni e confronti sulle prestazioni. Lo stile affiliativo è più efficace se utilizzato insieme ad altri stili quali l’autorevole, il partecipativo o il coaching, soprattutto se indirizzato a offrire supporto personale o a integrare in modo armonico persone e gruppi in conflitto. Meno efficace, invece, quando la prestazione dei collaboratori è inadeguata, in situazioni complesse o critiche che richiedono controllo e direttive chiare, oppure con collaboratori orientati al compito e non interessati a creare un rapporto di amicizia con i propri responsabili. Questo stile si applica con diversi livelli di efficacia a tutti i tipi di collaboratori, in un corretto equilibrio con lo stile autorevole per anticorpi in genere e arrivisti scarsamente motivati, con lo stile coaching per arrivisti che richiedono direzione e sviluppo professionale, nonché con lo stile partecipativo con attendisti e apostoli per ottimizzare la capacità di contribuire al conseguimento degli obiettivi.

Lo stile partecipativo è indirizzato a generare impegno e nuove idee nei collaboratori. Esso si basa sulla capacità dei collaboratori di autogestirsi e risolvere i loro conflitti in maniera costruttiva, ed è tipicamente caratterizzato da numerosi incontri, dall’ascolto, dal riconoscimento delle prestazioni adeguate e da rari feedback negativi in caso di prestazioni scarse. Questo stile è più efficace quando i collaboratori sono competenti ma necessitano di coordinamento, oppure quando il manager non ha chiaro quale sia l’approccio migliore. Meno efficace in situazioni di crisi o emergenza quando non c’è tempo per le riunioni, oppure quando i collaboratori non sono sufficientemente competenti, mancano di informazioni essenziali o necessitano di una supervisione stretta e diretta. Lo stile partecipativo si applica con efficacia agli attendisti per aumentarne la capacità di contribuzione al conseguimento degli obiettivi e agli apostoli che, pur essendo competenti, richiedono un coordinamento per ottimizzare i risultati.

Lo stile coaching è indirizzato allo sviluppo professionale dei collaboratori sul lungo termine. Tramite esso il leader aiuta i collaboratori a individuare i propri punti di forza e di debolezza, a fronte di una reciproca e trasparente valutazione tenendo conto delle aspirazioni di ognuno. Il manager aiuta i collaboratori a stabilire un piano di sviluppo personale e fornisce costantemente supporto e feedback in merito. Lo stile coaching è più efficace quando i collaboratori avvertono un divario tra la prestazione attuale e quella da raggiungere, ovvero quando sono orientati al proprio sviluppo professionale. Meno efficace quando il manager non possiede la competenza e l’esperienza necessarie, quando i collaboratori hanno bisogno di maggiori direttive e feedback, oppure in situazioni di crisi ed emergenza. Lo stile coaching si applica con efficacia agli arrivisti che sentono la necessità di aumentare la propria competenza e la capacità di contribuire al conseguimento degli obiettivi, così come può aiutare gli apostoli che sentono di avere un gap a livello di prestazione o di competenza.

Lo stile battistrada, infine, è indirizzato al conseguimento degli obiettivi con alti livelli di eccellenza. I leader e i manager che utilizzano questo stile tendono a guidare con l’esempio, proponendosi come modello da seguire. L’altro lato della medaglia può essere rappresentato dall’apprensione dei leader nei confronti della delega e nei riguardi dell’esecuzione dei compiti, che può renderli riluttanti a collaborare con i colleghi, a meno che non abbiano bisogno di ottenere o scambiare risorse. Lo stile battistrada è più efficace quando i collaboratori sono molto motivati, competenti e conoscono a fondo il loro compito, quando il leader è chiamato a gestire figure molto professionali (es. ricercatori, scienziati, esperti, ecc.), quando è necessario ottenere risultati di elevata qualità a breve termine o per far progredire i collaboratori a un livello prossimo a quello del leader. Meno efficace, invece, quando il manager non è in grado di fare tutto da solo o quando i collaboratori hanno bisogno di essere diretti, coordinati e sviluppati dal punto di vista professionale. Questo stile è idoneo a essere applicato agli apostoli per elevare sensibilmente il livello qualitativo degli standard di sviluppo professionale interno e dei risultati, ottimizzando l’operato di collaboratori già fortemente motivati e professionalmente preparati.

Articoli precedente e seguente sul tema:

Governare il cambiamento: il leader moderno e le quattro “A” [1/3]
Governare il cambiamento: le ancore di carriera [3/3]

Se hai ulteriori indicazioni utili o altre metodologie sfruttabili dal leader o dal manager per gestire al meglio il team di collaboratori e avere successo nel promuovere e nel gestire il cambiamento, puoi lasciarle un commento qui sotto a beneficio degli altri lettori interessati al tema.