Questo articolo è l’ultimo di tre sul tema “Governare il cambiamento”: in questo articolo illustro le ancore di carriera di Schein che il leader deve saper riconoscere e gestire per ottenere il massimo apporto dei collaboratori del team nel processo di transizione dal vecchio al nuovo. Dei due articoli precedenti, il primo illustra l’identikit del leader moderno e le quattro tipologie in cui solitamente di dividono i collaboratori, mentre il secondo rappresenta gli stili di leadership adottabili dal leader. Entrambi sono indicati alla fine di questo articolo.

Edgar H. Schein, psicologo statunitense e grande esperto nel campo della cultura di impresa, ha derivato il concetto di “àncora di carriera” dall’insieme di tre aree di percezione – talenti, bisogni e valori – autodefinite dalla persona, che servono a guidare, integrare e stabilizzare la sua carriera. Esse influenzano le scelte di carriera e le decisioni di spostarsi da un lavoro a un altro, danno forma a ciò che si cerca nella propria vita, contribuiscono a creare una prospettiva temporale futura e determinano le reazioni della persona nell’ambito lavorativo. In pratica sono la risposta alle classiche domande “cosa voglio fare da grande” e “come mi vedo da qui a cinque anni”. Secondo Schein, l’àncora di carriera rappresenta l’elemento del concetto di sé che ciascuna persona non può ignorare, anche quando è costretta a compiere una scelta difficile.

Sono state denominate “ancore di carriera” perché, sempre secondo Schein:

“…se nella vita o nel lavoro cerchiamo di avviarci verso direzioni diverse dalla nostra, subiamo fatalmente lo stesso effetto di una barca che cerca di allontanarsi dalla propria àncora: può procedere finché il gioco della catena lo consenta, poi viene inesorabilmente richiamata alla propria base. Se ci incamminiamo verso strade che sono in contrasto con le nostre caratteristiche, con i nostri valori e con le nostre aspirazioni, si crea un conflitto interiore che inibisce la motivazione al lavoro”

(Dal libro “Career anchors: trainers manual”,
Schein E.H., Pfeiffer, San Diego CA, 1990)

Secondo la metafora della barca che naviga dall’idea di partenza all’obiettivo del cambiamento, le ancore di ciascun membro dell’equipaggio possono ostacolare o deviare l’avanzamento della nave verso l’obiettivo prefissato. Il capitano (il leader del team) deve conoscere bene le ancore che caratterizzano il suo equipaggio (i collaboratori) e deve tenerne conto il più possibile nell’attribuire incarichi e nell’individuare possibili intralci al conseguimento rapido ed efficace degli obiettivi. Ancor meglio, deve saperle sfruttare con intelligenza e saggezza per agevolare nelle persone l’accettazione del cambiamento e la disponibilità a contribuire al meglio nella sua attuazione.

Il concetto di àncora di carriera è difficilmente applicabile a chi è appena entrato nel mondo del lavoro o si trova ancora nei primi anni di impiego, poiché, pur avendo anch’egli sogni, desideri, speranze e ambizioni, non possiede sufficienti informazioni su ciò che è realmente in grado di fare e su ciò che ama di più fare. Attraverso l’esperienza concreta sul campo e il confronto con reali richieste lavorative e organizzative, ciascuna persona acquisisce una conoscenza più realistica di sé stessa, dei propri talenti (capacità, ciò che sa fare), bisogni (motivazioni, ciò che ama fare) e valori (ciò che ritiene giusto fare).

Schein, nell’analizzare come le persone possano assumere un ruolo attivo nella gestione della loro esperienza lavorativa e della carriera, individua cinque tipologie di ancore: “Tecnico-funzionale”, “Manageriale”, “Creatività imprenditoriale”, “Sicurezza e stabilità”, “Autonomia e indipendenza”. Successivi studi hanno affiancato a queste ulteriori cinque tipologie: “Sicurezza geografica”, “Stile di vita”, “Servizio”, “Pura sfida” e “Occupabilità”. Di seguito espongo le caratteristiche peculiari di ciascuna delle dieci ancore di carriera e ne propongo un personale criterio di attribuzione alle quattro tipologie di collaboratori, evidenziandone i rischi connessi e gli aspetti sui quali il leader deve investire per trasformare più persone possibile in apostoli del cambiamento, rimuovendo le ancore che ostacolano il procedere della nave e massimizzando così le probabilità di successo.

Le dieci ancore di carriera

L’àncora di sicurezza e stabilità caratterizza persone che hanno bisogno di avere un futuro certo e prevedibile, che si sentiranno rassicurati se sono guidati nelle scelte e se percepiscono contesti strutturati e stabili. Queste persone mostrano maggiore bisogno di riconoscimento della loro fedeltà all’organizzazione e gradiscono rassicurazioni in merito alla stabilità futura del contesto in cui si trovano a operare, anche a costo di sacrificare avanzamenti di carriera. Le leve motivazionali sono rappresentate da garanzie di occupazione, stabilizzazione delle relazioni di lavoro, minore propensione alla mobilità interna, contesto ripetitivo e ordinario, prevedibilità, stabilità e informazioni chiare in situazioni di incertezza.

L’àncora della sicurezza geografica caratterizza persone per le quali risulta essenziale la stabilità in un determinato luogo geografico, a costo di rinunciare a premi e avanzamenti. Esse desiderano un ambiente di lavoro che garantisca continuità in un determinato ruolo o area geografica, la cui dimensione è totalmente soggettiva e può variare da livello locale a provinciale, regionale o nazionale.

L’àncora dello stile di vita caratterizza persone motivate da un ambiente lavorativo che consenta un equilibrio tra lavoro e vita privata, quindi desiderano una flessibilità finalizzata a esigenze familiari o a bisogni personali di vario genere.

L’àncora del servizio caratterizza persone motivate da un ambiente di lavoro in cui possono applicare e riscontrare i loro valori di riferimento, il cui fattore primario è costituito da aiuto e sostegno a beneficio degli altri. Al riconoscimento economico prediligono la condivisione dei loro valori con il management aziendale e la possibilità di godere di una buona autonomia operativa. Le leve motivazionali sono rappresentate dalle ricadute positive del loro lavoro all’esterno (società, ambiente, ecc.), dall’offrire prodotti e servizi secondo un codice etico, dal poter svolgere un’attività che realizzi scopi di ordine etico-valoriale, che sia dedita a una nobile causa o indirizzata al miglioramento dell’ambiente lavorativo e, più in generale, della società e del mondo.

Queste prime quattro ancore caratterizzano tipicamente persone che antepongono aspetti personali, o comunque esterni, agli obiettivi prefissati dall’azienda, anche di fronte al rischio di ostacolare il cambiamento richiesto. Queste persone possono facilmente costituire gli anticorpi in un processo di transizione, poiché la stabilità occupazionale e geografica sono spesso in antitesi al cambiamento e all’innovazione, così come l’equilibrio vita-lavoro e il rispetto di valori etici possono costituire motivi sufficientemente forti per negare l’apporto atteso. Il leader deve tenere in grande considerazione queste leve motivazionali e cercare di conciliare le esigenze dell’azienda con quelle delle persone per trarre da loro il massimo sforzo possibile.

L’àncora manageriale caratterizza persone che mostrano il bisogno di sentire che le loro azioni possono fare la differenza nei processi decisionali e strategici dell’organizzazione, tendendo a ritagliarsi un ampio spazio discrezionale per poter decidere e influenzare i processi, oppure per ottenere incarichi di gestione e coordinamento di persone o raggiungere posizioni con alti livelli di responsabilità. Le leve motivazionali sono costituite dalla percezione di meritocrazia come valore aziendale consolidato, dalla crescita interna rapida, dall’assegnazione progressiva di responsabilità e potere decisionale, da un ambiente di lavoro in cui poter ricoprire posizioni direttive che comportano la gestione di risorse umane ed economiche.

L’àncora della creatività imprenditoriale si esprime nel bisogno di generare nuove attività o creare nuove aree di affari nella struttura in cui si lavora, mentre è in assoluta antitesi alle attività ordinarie e ripetitive. Le persone che hanno questa àncora non sono necessariamente motivate solo dal creare qualcosa di completamente nuovo, ma anche dalla spinta verso l’innovazione di modelli di business, di servizio o organizzativi già presenti, nonché dalla possibilità di proporre nuove idee e nuovi approcci. Le leve motivazionali consistono nella possibilità di generare, sviluppare e veder realizzate idee nuove, ottenere un riconoscimento o maggiore visibilità interna o esterna per le proprie idee, nonché avere maggiore autonomia decisionale e più spazio per la creatività.

L’àncora della pura sfida caratterizza persone che tendono a privilegiare un contesto in cui è costantemente richiesto di mettersi alla prova, in cui il fattore motivante è rappresentato dal dover superare ostacoli ritenuti insormontabili, avere la meglio su problemi insolubili e vincere la concorrenza. Queste persone mostrano il bisogno di dimostrare di poter e saper vincere sfide difficili a prescindere dal contenuto del loro lavoro e dalla loro reale competenza in materia. Essere inseriti in contesti a elevata variabilità, come settori commerciali e di ricerca, o chiamati a condurre programmi o progetti particolarmente critici, potrebbe soddisfarne le attese.

Queste tre ancore riguardano persone fortemente motivate dall’avanzamento di carriera, dall’autonomia operativa, dal riconoscimento e dalla visibilità, indipendentemente dal fatto che siano effettivamente preparati per il compito richiesto. Sono persone più assimilabili alla categoria degli arrivisti, che nel processo di cambiamento vedono un’opportunità da cogliere per un avanzamento personale, più che un obiettivo aziendale. Il problema è che la motivazione personale potrebbe diventare l’unico fattore di spinta, con il rischio di ostacolare o impedire la realizzazione del cambiamento. Per questo è fondamentale che il leader intercetti e riconosca queste ancore per poter conciliare gli obiettivi di natura personale con quelli aziendali, ad esempio promettendo avanzamenti, autonomia e visibilità solo a fronte del successo dell’iniziativa o di un aumento della competenza e della capacità di contribuire alla causa.

L’àncora tecnico-funzionale riguarda persone che sentono di avere un particolare talento, pertanto sono interessate ad acquisire competenze specifiche nell’ambito di una determinata attività e sono motivate dal sentirsi esperte in uno specifico settore, tanto da costruire la propria identità professionale attorno al contenuto del loro lavoro. A prescindere dal campo d’azione della competenza in gioco, queste persone apprendono aspetti specifici e di dettaglio di un’attività, con grande precisione e volontà di approfondimento. Le leve motivazionali consistono nella partecipazione a seminari e corsi di aggiornamento per tenersi al passo con le ultime tendenze e innovazioni, ovvero qualsiasi altra modalità di acquisizione progressiva e specifica di nuove conoscenze.

L’àncora dell’autonomia e dell’indipendenza caratterizza persone che auspicano libertà da vincoli organizzativi e hanno un forte bisogno di autonomia operativa e decisionale. Preferiscono essere ricompensati e gratificati per la qualità del risultato finale del proprio lavoro, piuttosto che per l’impegno profuso. Le leve motivazionali consistono nel lavorare con processi e metodologie di lavoro per obiettivi, ricoprire ruoli non troppo vincolanti in termini di prescrizioni, orari, vincoli sociali e interdipendenza con altre persone, nonché lavorare in contesti in cui sia possibile organizzare e gestire il proprio tempo e le attività in autonomia, secondo i propri ritmi e standard.

L’àncora dell’occupabilità, infine, caratterizza persone motivate da un ambiente di lavoro che offre programmi di formazione professionale e opportunità di sviluppo di competenze specialistiche che siano spendibili sul mercato del lavoro o in particolari funzioni (ambite) dell’organizzazione. La principale leva motivazionale consiste nel fare esperienze trasversali su più ambiti per acquisire diverse competenze idonee a risultare appetibili all’interno o all’esterno dell’azienda.

Queste ultime tre ancore riguardano persone fortemente motivate dalla competenza, dalla preparazione specialistica, dall’essere autorevoli e riconosciute nel proprio campo, dall’acquisire esperienze e capacità che conferiscono visibilità. Il rischio è che queste persone adottino un approccio troppo critico verso le idee e gli obiettivi proposti, arrivando a considerarli irrazionali e intrusivi, o che abbiano una scarsa motivazione a impegnarsi in programmi, attività e sfide che non rientrano nel loro campo di interesse o ancora che, secondo la loro percezione, non garantiscano un significativo aumento di competenza ed esperienza. Queste persone, inquadrabili nella categoria degli attendisti, possono dimostrare una certa immobilità, un apporto sensibilmente ridotto alle operazioni di transizione, se non una vera e propria resistenza al cambiamento. Oltre a riconoscere queste ancore nei propri collaboratori, il leader deve lavorare molto sulle loro motivazioni, includendo nelle attività dei contenuti specialistici che possano risultare interessanti, lasciando una certa autonomia operativa e decisionale, delegando specifiche attività, pur senza abbandonare il timone della nave, anzi assicurandosi che la rotta sia chiara e seguita da tutti con il massimo apporto possibile.

Di seguito una tabella riassuntiva dell’applicabilità proposta dal sottoscritto per gli stili di leadership e le ancore di carriera in base alla tipologia di collaboratori:

Governare il cambiamento

La chiave del successo è la conoscenza

Come abbiamo visto in questo articolo e nei due precedenti, il cambiamento richiede l’apporto delle persone coinvolte a vario titolo, che però recano inevitabilmente con sé ancore che possono ostacolare, deviare o arrestare il procedere della nave sulla giusta rotta di transizione dal vecchio al nuovo. Il leader (o il manager), per risultare efficace e avere successo, deve conoscere a fondo quali ancore e quali orientamenti caratterizzano i propri collaboratori, deve saperne riconoscere risvolti e potenziali rischi, ma soprattutto deve saper adottare gli stili di leadership più indicati per tirarne fuori il meglio e generare in loro aspettative e motivazioni funzionali agli obiettivi. La conoscenza delle ancore di carriera e l’uso sapiente degli stili di leadership rappresentano un validissimo aiuto al leader per portare a compimento il cambiamento con successo. O quantomeno per minimizzare il rischio di fallire miseramente.

Articoli precedenti sul tema:

Governare il cambiamento: il leader moderno e le quattro “A” [1/3]
Governare il cambiamento: gli stili di leadership [2/3]

Se hai ulteriori indicazioni utili o altre metodologie sfruttabili dal leader o dal manager per gestire al meglio il team di collaboratori e avere successo nel promuovere e nel gestire il cambiamento, puoi lasciarle un commento qui sotto a beneficio degli altri lettori interessati al tema.